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広告代理店からメディア営業へ。入社1年で最優秀社員賞を受賞できた理由とは

  • 岩下 博尚
    岩下 博尚
    ジュニアマネージャー
    2012年に新卒でバリューコマース株式会社に入社し、既存および新規顧客の営業を経験。2020年6月キュービックに入社。新規開拓営業→金融業界のクライアント営業→人材業界のクライアント営業のチームリーダーに従事。

営業機能を見直し、事業をブーストする

デジタルメディア企業のキュービックは、創業以来メディアの構築とマーケティングに集中特化しており、広告主とのコミュニケーションは広告代理店任せでしたよね。
岩下

岩下

おっしゃる通りです。営業の機能を本格的に立ち上げることになったのは13期(2019年7月期)。もともとコンテンツやクリエイティブの制作にはかなり力を入れきたキュービックですが、それが広告主や広告代理店にあまり伝わっていないという課題感がありました。また、広告主の事業課題を把握することもあまりできておらず、集客ニーズに十分応えられているとは言えない状況でした。

そこで、こうした課題を解決する目的のもと営業機能を見直し、事業をブーストしていくことになったんです。

自社メディアでダイレクトにクライアントの課題解決を

前職で岩下さんは広告代理店に勤めていましたよね。キュービックのようなメディア営業と広告代理店の営業に求められる役割の違いはどのようなところですか?
岩下

岩下

デジタル広告ビジネスの構造は、私たちが「クライアント」と呼ぶ広告主企業、広告出稿を受けるさまざまなメディア企業、そしてそれを仲介する広告代理店の3プレイヤーで成り立っています。キュービックはこの中でもメディア企業にあたりますが、金融・人材・法律相談・美容など、いろいろなジャンルのバーティカルメディアを運用しています。

「メディアへの広告出稿をクライアントに提案する」という意味では、広告代理店→クライアントでもメディア→クライアントでも大きく違いはないように見えますが、広告代理店から転職してきてその違いを実感しています。

広告代理店は自社でメディアを持っているわけではないため、各メディアを最適な状態で束ねつつ、プラン化してクライアントに提案するスキル。そして、業界全体のメディアの状況を把握しクライアントに説明するスキルが必要です。提携しているメディア全体でクライアントの課題を解決していくことが求められます。

対してメディアの営業は、自社で運用しているメディアの特性や特徴を活かし、クライアントに提案するスキル。そして、自社のメディアをどうやって伸ばすかを考え、メディアの状況や方針をクライアントに伝えるスキルが必要です。自社のメディアを使ってダイレクトにクライアントの課題を解決していくことが求められます。

私の感想としては、メディアの営業の方が自社のメディアを柔軟に使えるため、取り組みの幅は広告代理店で営業していたときに比べて広い気がしています。また、「調整が社内で完結するか」「社外のメディア企業を巻き込む必要があるか」の違いも大きく、よりスピーディーに提案できることもクライアントに喜んでいただけることが多いと感じます。

「集客代行のメディア企業」から「一緒に事業をつくっていくパートナー」へ

岩下さんは15期下半期(2021/1-2021/6)の最優秀社員賞を受賞されました。どのようなことを意識して取り組んでいたのでしょうか?
岩下

岩下

クライアントにキュービックを「集客代行のメディア企業」から「一緒に事業をつくっていくパートナー」と認識してもらえるようにすることですね。

今までのキュービックはメディア担当が情報を収集していたため、広告主の事業課題を十分に把握しきれない状態でメディアの戦略を策定していました。そのため、メディア戦略の中に「クライアントの事業を一緒に伸ばしていく」という視点はそこまでありませんでした。

そこで、営業職の僕たちが市場・広告主・競合などの情報収集をし、外部環境分析の観点を持ち込んでメディア担当者と一緒に戦略を検討することにしました。情報量が増えたことでさまざまな困難はあったのですが、乗り越えていくことができたため、クライアントの事業を伸ばしていくための戦略を描けるようになりました。

その結果、クライアントから「集客代行のメディア企業」から「一緒に事業をつくっていくパートナー」として認めてもらえるようになり、これまでキュービックがアクセスできなかった枠の予算にアクセスすることができるようになったり、新しい施策をクライアントが打つ際にご相談をいただけるようになったりと、取り組みの幅がどんどん広がっていきました。

「キュービックの価値をなんでも売れる営業集団」をつくる

キュービックの営業のやりがいって何ですか?
岩下

岩下

自分で営業組織の基準をつくっていけるところですかね。前職の広告代理店の場合、過去の実績をもとにクライアントへ提案していました。良くも悪くも整っていたからです。

しかし、キュービックでは営業チームに「カタ」がなかったため、そもそも「キュービックの営業はどうあるべきか」から考える必要がありました。自分で組織をつくっていけるのは本当におもしろいですね。

「組織をつくる」ということに関する、具体的なエピソードを聞かせてください。
岩下

岩下

キュービックの営業における価値とはどのようなものなのかを考えましたね。営業チームのメンバーがイメージしている「営業の価値」が抽象的、かつバラバラだったんです。そのため、チームとしての一体感が生まれず、自分たちの頑張りがどこに反映されているのかわからない状態でした。

そこで、まずはキュービックが求める営業の行動について認識統一することにしました。「受注したら達成!」といったわかりやすい営業ではない特殊な形なので、どのような目標を置くべきかについてもチーム内で協議し設定しましたね。

このように、自分たちで「あるべき姿」を定義し、課題を設定して試行錯誤しながら改善していけるのは、今のキュービックの営業チームだからこそできることだと思っていますし、やりがいですね。

営業チームを今後どんな組織にしていきたいですか?
岩下

岩下

デジタルメディア事業の営業に止まらず「キュービックの価値をなんでも売れる営業集団」にしていきたいと考えています。現在のキュービックは、新規事業を複数立ち上げており、拡大していこうとしているフェーズです。今後必ず、さまざまな局面で営業力が必要なタイミングが訪れます。

拡大するときに、営業力を発揮することで事業拡大に貢献できる組織でありたいですね。その組織をつくっていく上で、与えられたことをこなすだけではなく、周りの人を巻き込んでアイディアを形にしようとする推進力のある人と一緒に働いていきたいです。